付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要。
老生常谈的AARRR模型中，会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，它有两种类型：
付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。
例：88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员。
成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。
例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员。
会员体系的核心目标，是拉升「付费用户比例」、「用户生命周期」、「ARPU」；在用户价值层面体现为LTV的提升，在用户收入层面则体现为NDR的提升，最终推动ARR到更高的水平。
图1：会员体系的目标推导
ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入。
NDR（Net Dollar Retention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。
公式太抽象，举例：
Eric自从办了得到听书VIP后，心疼365块会员费的他天天都泡在得到上，吸收着罗振宇老师递给他的焦虑。两周后，他已经不止满足于听书了，陆续购买了得到热门课程「梁宁增长思维三十讲」、「薛兆丰的经济学课」等内容，此后的一年，Eric每天都沉浸在得到的知识海洋，一直坚持到绩效拿了3.25才停下来。
这一年Eric累计消费了851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，他还停止订阅了吴晓波频道。
总结：付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要（自88VIP推出后，京东PLUS年费从198元降至99元）。
图2：如何走向成功之路？
1. 付费会员与成长会员的区别（1）激励与效用
1）付费会员体系
图3：付费会员的正反馈
一个好的付费会员体系，用户的效用诉求是非常明确的：
更多的流量倾斜。例：知乎会员的置顶功能。
肉眼可见的优惠。例：京东PLUS的运费券，饿了么的奖励红包。
专属VIP资源。例：优酷零广告体验、芒果TV《歌手》抢先看、VSCO会员滤镜。
诸如「会员标识」、「专属客服」这类低频、低效用的权益，多数情况下仅为了凑数。总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低（付钱就好，不需要行为积累），并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。
随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强（提升了使用盗版资源的「搜寻成本」），付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。
2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴的生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。
图4：88VIP
2）成长会员体系
图5：成长会员的正反馈
绝大多数互联网产品，「成长会员体系」对用户行为的影响力相对较低，有两点原因：
成长体系是全局的运营系统，并且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。
还是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的“aha moment”的形式出现。例如：
滴滴出行：高级会员将拥有更高的升舱概率、更多次数的高峰期快速应答特权。
星巴克：金星级会员每满9颗星（满460元）可兑换一杯制定饮片。
支付宝：钻石会员每月可领3张快捷登机券。
综上，相比付费会员，在成长会员体系中想要获得「效用」，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充的运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。
（2）星巴克：付费与成长会员的混合实践
星享卡是将「付费会员」与「成长会员」融合得比较好的会员体系：
1）付费就有优惠？
98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续的享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。
图6：星巴克星享卡
那用户能省多少钱呢？
2张买一赠一，以消费4杯拿铁为例，32*2=64元。
1张30元优惠券，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
3张早餐半价券，以消费可颂为例(16÷2)*3=24元。
券全部使用的情况下，合计消费=218元+98元=316元。
非会员购买的情况下，合计消费=32*4+160+48=336元。
优惠率=20÷336=5.95%（Excuse……）。
这套路实在不服不行，那…..星巴克赚了吗？
答：当然。
图7：“储值卡负债和递延营收的当前部分”以百万计，来源：星巴克2018财年年报
星巴克有约16亿美元的“储值卡负债”(‘stored value card liabilities’)，即星享卡。也就是说该企业负债中的约6%，其实是由咖啡成瘾者借给其供应商的零息贷款。
——《负利率贷款：星巴克的货币奇迹》
2）成长的循环
图8：星巴克的成长体系
星享卡作为经典的「成长会员体系」，它的设计核心：
有效行为的定义：消费；针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，引导用户储值。
等级及权益的设计：
等级仅划分为三级，用户认知成本低。
权益可概括为：升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权（9星换饮品）。其中，升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
升级/保级的规则：
玉星级购买“星礼包”即可，永久保级。
玉星级累计16星后升级为金星级，在一个账户年内保持16星后即可保级（并伴随星清零）。但金星用户以“9星”兑换饮品，会与16星/年的保级规则相冲突，抬升了消费者持续获取优惠的成本。
由于本文重在介绍付费会员体系，成长会员体系的详细分析，会放到下一篇文中在详细介绍。
2. 付费下的「用户分层」、「厌恶损失」（1）抢下那个付费的人
当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，一场高价值用户的争夺战。
前文有提到，争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，用户很难为相似服务多头付费。但愿意付费的用户，又大多是高价值用户。
根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
根据京东公布的数据，PLUS会员35岁以下的年轻人占65%，近60%的会员居住在一二线城市，会员中89%是本科及以上的高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。
从平台的角度，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，提升商业的效率。
零食的消费升级的趋势之下，三只松鼠想推广高端的商品，但一直没有找到精准的人群，一款针对女性的高端小罐装零食挂在店铺里，一个月只卖出几百份。在推向 88VIP后，一天卖出了 2000 单。
（2）用户心理分析
为什么付费会员如此有效？因为用户都「厌恶损失」。
相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要（下一章会重点介绍）。
值得注意的是，「厌恶损失」与「风险厌恶」是不同的：「风险厌恶」代表相同风险下，用户需要更多的补偿。
举例：
选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得 100元；如果背面朝上，则什么都没有。
选择二：不参与游戏，直接获得 50元。
两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：
选择一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。
选择二：直接获得50元。
风险厌恶者往往选择二，直接拿50元。
风险偏好者则会选择一，赌一把。
风险中性者，选择一或选择二对其都一样。
图9：Investor P（Ip）的风险厌恶程度就要高于Investor Q（Iq）
对风险偏好的应用，常在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。
「厌恶损失」：得到与失去的比较
得到实验：
选择一：肯定得到900美元。
选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%得到0元。
很多人在得到实验中选择了规避风险，100%得到900美元。
失去实验：
选择一：肯定损失900美元。
选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失0元。
在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一搏。
实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度。“失去”比得到给人更强烈的感受。这在股市套牢现象中非常常见（只要不卖出，就不是实质的亏损，就还有机会）。
图10：得到的边际效用递减（右侧），相比失去会更大一些，其曲线更平滑
付费会员体系的设计思考
图11：付费会员体系的设计核心
1. 会员的形式（1）储值型
使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为都均与有余额的储值卡绑定。
储值型付费会员，产品应当满足：
消费者获取服务需要持续地付费，且付费可以是多次的、长期的。故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。
客单价不能过高，否则用户储值门槛太高，模式无法成立。例：京东3C客单>1000元以上的情况很常见，要求用户通过大额储值换取折扣，不如将优惠拆到各SKU的活动运营上去，更灵活、更高效。
商户即服务的提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供的服务的行为。例：万达影城至尊卡。
图12：万达至尊卡
但储值型会员也有不少弊端，例如：
对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）。
针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上（例如：火锅店），导致转化率难以突破瓶颈。
（2）订阅型
常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、O2O平台最为典型。
内容平台，用户的核心行为是消费内容而非消费服务，故订阅更符合逻辑。
电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差。使用订阅型会员，相当于用户一口价兑换了「9.5折权益+优惠券礼包」，用户仍需要通过消费，才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
O2O平台（外卖），客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。但外卖仍处于激烈竞争的状态，平台仍需要大量向用户补贴，故通过低费率（10元/月）的订阅会员，更有利于将更多的用户转化为付费用户，且提升补贴的有效性。
2. 产品的策略付费会员的产品策略，可以从四个纬度展开：
① 多样化的会员服务
针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。
例：知乎提供「盐选会员」、「读书会员」两种付费会员。
盐选会员可享受800+课程、300+杂志。
读书会可享受600+语音书、20000+电子书。
② 权益的用户分层
针对不同付费程度的会员，提供梯度的服务。
例：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB。
图13：印象笔记的付费会员列表
③ 价格歧视
（1）一级价格歧视
如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化额，我们把这种模式称为「一级价格歧视」。
例：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。
如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润=2*2-1*2=2元。
如果实施「一级价格歧视」，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润=2+6+1.5-1*3=6.5元。
现实生活中「一级价格歧视」是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用一级价格歧视。
值得一说的是，应该在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的时间管理产品，它当时解锁高级版的方式就是用户自己定价，付1块、2块、100块都可以解锁。
（2）二级价格歧视
「二级价格歧视」又称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，订定不同的价格出售。
几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多的优惠。
图14：饿了么超级会员订购页
（3）三级价格歧视
厂商针对同一种产品，对「不同的市场」或「不同的消费群体」收取不同的价格，就是「三级价格歧视」。
简单梳理了几款互联网产品付费会员的定价信息，如下图：
图15：知乎、腾讯、阿里等付费会员产品的定价信息
可以看到：
腾讯系，QQ会员、腾讯视频，都支持“学生身份认证”，为学生提供更低价的订阅套餐。
阿里88VIP，对淘气值1000上下的客户实施了差异化定价（≥1000，88元/年，<1000，888元/年）。
这都是典型的三级价格歧视。QQ作为年轻人的阵地，如果不支持“学生认证”，订阅会员总数就会减少很多。
（4）联合营销
不少付费会员产品都会与其他品牌进行联合营销，这类联合营销主要有两种形式：
捆绑销售的联合会员。例：财新与三联中读的双会员。
与银行机构联名发行的信用卡。例：饿了么平安联名信用卡。
图16：财新与三联中读的联合会员
3. 权益的设计在设计付费会员权益时，应重点思考两个关键问题：
权益触发的机制是怎样的？
会员体系将提供哪些优惠型权益/特权型权益？
① 触发机制
付费会员的权益触发通常分为两种：
周期触发：按一定周期向用户发放固定权益。例：优酷付费会员每月送2~6张影券，部分电影需要影券兑换。
行为触发：根据用户具体行为触发权益。例：饿了么超级会员每完成1笔在线支付交易，订单达到一定金额即可获得1个奖励金。奖励金可用于抵扣支付。
图17：饿了么奖励金
② 优惠型权益
优惠型权益一般有3种表现形式：
VIP折扣：对特定商品执行专属折扣价。
例：天猫很多商品都对88VIP会员开放了9.5折的优惠。
图18：88VIP优惠9.5折
优惠券：定期或者按行为触发优惠券发放。
例：京东PLUS每月1日0点自动向订阅用户发放100元的礼金，可兑换不同额度的“满减券”。
图19：京东PLUS会员优惠券
多倍返利：多倍速的积分/经验值积累。
例：京东PLUS会员购物返10倍京东豆。
图20：京东PLUS京东豆
③ 特权型权益
特权型权益一般有两种表现形式：
第一种：专属资源
VIP独家内容，常见于内容平台。
图21：优酷VIP专属电影
会员专属标识、挂件，常见于社交平台、社区。
图22：知乎盐选会员拥有专属王冠标识
VIP专属客服，常在各种会员体系中凑数。
图23：优酷会员专属客服
第二种：行为特权
无广告体验，常见于视频平台。
图24：优酷会员无广告体验
更高的行为自由度，各产品间差异较大。应围绕用户在产品中的核心利益设计。
例1：知乎会员可在评论区发表图。
例2：优酷会员可预约缓存剧集。
例3：百度网盘超级会员可加速下载资源（当然，它很多时候是故意限制了速度）。
值得注意的是，百度网盘刻意限速（尤其对iOS、Mac设备），表现出其商业化的诉求与非付费用户基本体验之间的冲突，在垄断期使用该策略可以达到变现的目的，但长久将对品牌产生不小的负面影响。
付费会员体系的运营策略关于运营策略，本文有两点值得回述：
付费会员主要利用了用户厌恶损失的心理，用户会倾向于通过主动活跃，避免会员费变为沉没成本。
愿意订阅服务的用户往往是活跃度较高的用户。
因此，在整个付费会员的生命周期过程中，需要重点投入的节点是：「订阅前：流量覆盖与降低门槛」、「订阅中：提高沉没成本」。
1. 订阅前：流量覆盖与降低门槛付费会员的流量来自「外部的公共流量」、「产品的内部流量」。想要更快速地增长，应当关注两件事：
应当如何覆盖触达用户的流量？
应当如何降低付费会员的门槛？
图25：获取付费会员
① 流量覆盖
在约束条件允许的情况下，更全面地覆盖用户，有三种形式：
用户连接
广告触达
关键节点覆盖
1）用户连接：引导付费会员与非付费用户之间连接，吸引用户转化。
连接的方式有：
付费会员资源分享
例：财新作为全网收费媒体，付费会员可通过微信渠道，将收费文章分享给有限数量的用户阅读，让免费用户体验产品。
图26：财新会员分享付费文章
限免、折扣权益分享。
例：微信读书会员可向非会员分享3日免费卡。
图27：微信读书邀请奖励
拉新奖励机制。
例：爱奇艺邀请1位会员最多领取30元。
图28：爱奇艺邀请奖励
2）广告触达：充分利用外部的广告资源以及产品内部的流量资源转化付费用户，运营应关注各渠道的ROAS、CPA水平。
图29：财新*三联中读在大象公会投放的广告，阅读1.2W+
这里应注意ROAS（Return On Advertising Spend）与ROI（Return on Investment）的区别：
ROAS=总收入/广告支出 * 100%。
ROI=（总收入-成本投入）/成本投入* 100%；成本投入包含服务成本、广告成本。
如果是内容型会员产品，边际成本很低，ROAS相比ROI是一个更合适的评估指标。如果是电商型会员产品，用户收入在一个较长的时间段才会体现，前期可用CPA评估投放效果。
3）关键节点覆盖：除了广告资源，最高频影响用户的方式，是在产品的关键节点引导用户转化。
例1：腾讯视频在映前广告时引导用户办理会员，去广告。例2：美团外卖在订单结算页引导用户充值会员，省更多。
图30：美团外卖结算页
② 降低门槛
用户对付费会员的决策，核心在于所需权益与价格的关系，其对权益的效用认知，在使用前与使用后也会有较大的差异，故设计更有利于降低用户决策门槛的策略，能更有效地推动用户决策付费。
设计钩子：
付费会员中常见引导用户付费的钩子，一般为“首月/首季订阅折扣，订阅送礼”等方式。除此之外，也可以尝试根据产品的具体情况，设计更有效的方案。
以团队协作产品Trello为例，作为有一定门槛的产品，Trello对于新用户不急于引导其付费，而是采取了每邀请一个注册用户免费送1个月会员的策略（最多12个月），推动团队组织者引入团队成员，并在Trello开展项目管理、协调工作。待更多成员加入后，用户面临两个问题：
项目的复杂度变高，需要会员的集成插件提高效率（例如：燃尽图、自动化流程）。
切换到其他平台的成本高，因为需要数十位同事重新适应。
图31：Trello如何让用户上钩
对于用户行为能产生沉淀并抬升切换成本的产品，Trello的付费转化策略是一个很好的参考。
2. 订阅中：提高沉没成本
图32：抬高沉没成本
一般来说，付费金额越大，用户受厌恶损失的影响就越强烈，所以抬高用户沉没成本，最好的方式就是：
① 短订阅→长订阅
部分付费会员出于尝试的心态，一般会先按月订购试用；可对这类用户中的留存用户（认可产品价值），通过包年促销的方式推动其向「长订阅用户」转化，进一步提升付费会员的留存水平。
图33：印象笔记对月付会员的营销广告
图34：扩大年费用户比例对留存的积极影响
② 会员续费特惠
针对年费会员，可对到期日临近的用户触发续费特惠（优惠券，限时折扣，连续包年特惠等），提升用户的订阅留存率。
图35：Process on订阅特惠
③ 联合促销
图36：独立付费与联合促销
本文最开头有提到，在独立的会员体系下，用户可以在各领域选择最适合自己的厂商进行订购，例如：音乐订阅网易云音乐，视频订阅腾讯。然而，当各服务间用户重合度较高的时候，高性价比的联合营销更有助于排他地圈住付费用户（我在订阅了88VIP后，马上退订了腾讯视频、美团外卖会员），通过高频业务沉淀其用户习惯、品牌认同度。
当然，想要做到高性价比的代价就是血亏。
“做这个会员，阿里是需要往里面贴钱的。”
——88VIP会员项目负责人秀珣
滴滴付费会员体系瞎想滴滴出行属于典型的高频、低消类产品，核心业务行为也相对单一，适合推行付费会员体系。
现在：橙长与卖券① 橙长会员与青桔会员
当前，滴滴在四轮车体系中，使用了「成长型会员体系」，重点补贴高活跃用户（钻石级以上）。
图37：滴滴橙长会员体系
本文开头也提到，由于「成长型会员」是全局的运营体系，对于海量的用户规模，难以支持高额的补贴策略。
橙长体系的11项权益中，能让用户有感知的应该是：
快车/专车的「快速应答」。在运力高峰期，能够优先保障高活用户的出现体验。
青桔的折上折、免费骑行月卡，但需要到权益详情页才能领取，入口过深可能导致大部分用户无法知晓。
我们也看到了多次被调侃的：
专属客服：黑金PLUS以下是7*24的专属客服，黑金级PLUS则变成了7*24专属管家（？？？）
同时，滴滴在两轮车体系还单独开设了：
「成长会员体系」（青桔等级）
「付费会员体系」（骑行月卡）
围绕两轮车场景设计梯度的权益。
目前，青桔等级开放到了LV30，权益主要由“经验加速”、“抽取饿了么红包 or 单车券”、“调度费减免”组成。
图38：滴滴青桔会员体系
青桔骑行卡则主推连续包月优惠（16.8元/月，首月9.8元），每次骑行最多抵扣5元，超出部分按标准计费，每日最多优惠20次。该卡属于付费购买优惠型权益的会员产品。
图39：滴滴青桔骑行卡
② 券包商城
滴滴也在售卖各种类型的出行套餐，为高频用户提供省钱的方案，例：
15元购5元*6快车券（限制：9点~21点，非拼车，有效期7天）
15元购8折*5快车券（限制：10点~22点，有效期7天）
图40：滴滴快车套餐
但由于券包的购买入口位于首页下方的广告区域，转化率可能不高。
瞎想：付费会员体系① 必要性的瞎想
虽然有比较可观的规模效应，但即时出行非常依赖供给端的响应能力，短时间内无法响应则订单很容易流失到其他平台。「付费会员体系」可一定程度提升用户的活跃意愿，在有限供给的情况下，更有利于将资源配置给高价值的用户，提升平台收益。
2019年6月，《晚点LatePost》多方了解到，目前高德打车业务日订单量已经超过400万单，每单按单收入1.5-2.5元。
在保障基础用户体验的前提下，部分高效用的权益/运营模式更适合整合至「付费会员体系」：
快速响应、免费升舱、溢价保护等高效用的权益，在免费的成长体系中受制于成本压力，难以规模释放。
出行套餐通过广告位销售，存在转化瓶颈，且需要用户反复购买，体验不足。
② 耦合还是解耦的瞎想
从用户覆盖的角度，青桔用户应该大概率是一个滴滴用户，但滴滴用户则很有可能不是青桔用户（发展期的业务）。所以如果要设计一个付费会员体系：
应保留青桔会员体系的独立性，便于青桔在发展阶段敏捷地更换运营策略。
该付费会员体系主要围绕四轮车业务，对当前的橙长会员体系做替代。
③ 会员权益的瞎想
图41：橙礼会员的权益
这是一款叫「橙礼会员」的付费会员产品：
仅订购「橙礼会员」：28元/月，连续包月首月仅15元。
加购「青桔骑行月卡」，38元/月，连续包月首月仅15元。
注意：本段的数据全是瞎说的，仅做示意。
橙礼会员的核心权益有：
奖励金系统：每完成一单均可获得1个奖励金，累积奖励金可在下次用车的支付页兑换优惠券，也可前往会员中心兑换。预计一年仅快车费可省500~1000元。
图42：奖励金兑换
免费升舱：免费升舱优享概率相比普通用户提高20倍。
快速响应：每月高峰期快车、专车可使用快速响应权益60次。
溢价保护：高峰期加价部分由平台承担，快车每周2次，专车不限次数。
VIP客服：专属VIP管家服务，反馈及建议将被优先处理。
意外险：赠送价值100万的意外伤害险。
关于定价、权益的财务计算，需要根据业务在不同场景下的盈利情况及用户行为概率分布综合计算。例如：
在某种定价的方案下，约45次/月的快车消费会让会员收益为负值，但订阅会员中能达到该标准的不足18%，则方案可行。
定价策略、分单策略、同时呼叫将重点参考付费会员的ROI水平。
全文完，感谢你能看到这里。
参考文献：
《负利率贷款：星巴克的货币奇迹》，智堡Wisburg，2019年；《风险厌恶和损失厌恶根本不是一回事》，知乎ID：孟小懵，2017年；
《思考快与慢》，丹尼尔·卡尼曼，2012年。
作者：一只特立独行的Eric；公众号：一只特立独行的Eric
本文由 @一只特立独行的Eric 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
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